說到程天縱，很多人并不熟悉，但是提到惠普公司，我想已經(jīng)算是家喻戶曉。程天縱1979年加入惠普臺(tái)灣公司，1992年任中國(guó)惠普公司總裁及董事，負(fù)責(zé)惠普公司在中國(guó)的所有投資。在他任職的總裁的6年內(nèi)，中國(guó)惠普的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了10倍，而這多數(shù)要?dú)w功于程天縱對(duì)于管理體制的超前認(rèn)知和不斷創(chuàng)新的改革方法。從他對(duì)于企業(yè)管理的思路來看，能夠給現(xiàn)代企業(yè)管理者非常多的啟發(fā)。

在1989年底的某一天，在香港上班的任惠普公司遠(yuǎn)東區(qū)市場(chǎng)部經(jīng)理的程天縱被上司叫進(jìn)辦公室，問他愿不愿意到方興未艾的中國(guó)大陸去負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。陳天縱答應(yīng)了，于是上司對(duì)他說：“接下來你要做兩件事：一是到美國(guó)總部了解全球及中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略，二是去讀一個(gè)MBA(工商管理碩士)，這對(duì)你的發(fā)展有好處。”

1990年，程天縱回到美國(guó)總部就職，并去拜見了公司附近著名的Santa Clara大學(xué)商學(xué)院的教務(wù)長(zhǎng)，提出了入學(xué)要求。教務(wù)長(zhǎng)對(duì)他說：“我們非常歡迎像你這樣的高級(jí)主管入學(xué)，不過，我們還要看你的GMAT成績(jī)。”在考過GMAT后，程天縱終于如愿以償就讀于Santa Clara大學(xué)商學(xué)院，并在1年半后以優(yōu)異成績(jī)?nèi)〉肕BA學(xué)位。他旋即被派至惠普中國(guó)公司擔(dān)任總裁。

今天，人們概念中的中國(guó)惠普是一家外企，許多人不知道中國(guó)惠普是一家合資公司。而在1992年，程天縱初到中國(guó)惠普的時(shí)候，它卻更像一家國(guó)有企業(yè)。而進(jìn)入惠普中國(guó)出任總裁的程天縱憑借自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)以及在國(guó)外商學(xué)院學(xué)到的MBA專業(yè)知識(shí)，從一進(jìn)入公司就開始大刀闊斧的進(jìn)行管理方面的改革。

更改員工福利制

當(dāng)時(shí)員工工資只有四五百元。為吸引人才，中國(guó)惠普采用了分配住房和出國(guó)培訓(xùn)的方法。這兩種方法起初很見成效，但它的副作用也漸漸地顯露了出來。分房導(dǎo)致公司經(jīng)常開會(huì)評(píng)誰的社會(huì)工齡多少？誰的惠普工齡多少？誰的綜合分又是多少？出國(guó)培訓(xùn)如果長(zhǎng)期建立在低工資和公司管理僵化的基礎(chǔ)之上，則很容易使花很大氣力培養(yǎng)的 人才大量流失。

程天縱首先改中國(guó)惠普原來低工資高福利的分配方式為高工資低福利的分配方式；接著，把員工的公事和私事分開，不該公司管的事公司不管，房子配合房改全部折價(jià)賣給員工； 班車不開了，改發(fā)交通補(bǔ)助。程天縱反對(duì)開班車，是因?yàn)樗J(rèn)為班車影響公司的生產(chǎn)力?！耙坏?點(diǎn)10分，為了趕班車，公司的人都走光了。而國(guó)際上的大公司，到晚上八九點(diǎn)還經(jīng)常有人加班。”

打消中外方差別

程天縱接下來要做的事情是，在企業(yè)中打消外方員工與中方員工的差別?！耙郧埃蟹絾T工和外方員工一起出差，外方員工住五星級(jí)賓館，中方員工住“無星”級(jí)賓館，這樣不行 。坐飛機(jī)大家也要坐同等艙。在中國(guó)惠普，你的晉升和待遇不能因?yàn)槟闶侵蟹絾T工或是外方 員工，而是因?yàn)槟愕哪芰??！?？?dāng)程天縱發(fā)現(xiàn)深圳一個(gè)中方員工很能干，就把她升為主管，外方經(jīng)理不服，程天縱就告訴他，“哪里合適去哪干吧”。

主張“因事找人”

程天縱堅(jiān)決反對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)上因人設(shè)事的企業(yè)管理方法，程天縱堅(jiān)持因事找人?！耙蛉嗽O(shè)事很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@個(gè)事，這個(gè)職位是專為這個(gè)人設(shè)計(jì)的，可能非常適合他干，也能一時(shí)發(fā)揮 他的才華，但如果這個(gè)人有一天不在了，公司哪兒去找一個(gè)一模一樣的人？而因事找的人， 是學(xué)歷、年齡、特長(zhǎng)一致的一類人，可以很容易相互取代，誰不在了，職位都不會(huì)空缺，工作都不會(huì)停頓?！?

注重員工培訓(xùn)

程天縱主張因事找人，所以，他就必須對(duì)他招聘來的人進(jìn)行培訓(xùn)。中國(guó)惠普去年員工為 700人，而出國(guó)培訓(xùn)的人次卻達(dá)到了730人。程天縱不僅舍得在員工培訓(xùn)上花錢，更難能可貴的是，他還舍得在員工培訓(xùn)上花自己寶貴的時(shí)間和精力。程天縱親自帶過7個(gè)培訓(xùn)班，每個(gè)班24人，“我把所有中國(guó)惠普的經(jīng)理層都培訓(xùn)了一遍”。

以至于后來，程天縱辭職以后，他做事的方式、方法以及管理理念卻留在了他調(diào)教過的中國(guó)惠普管理層的心中。一位上過程天縱課的經(jīng)理說：“程總授課是恨不得把 自己所有的經(jīng)驗(yàn)都交給我們”。程天縱對(duì)此的解釋是，“把員工培訓(xùn)好了，我自己就輕松多了，因?yàn)樗麄兌荚趲臀易鍪?，我教?huì)了他們，到頭來還是在幫自己。最好的管理是自己什么都不用做?！?

程天縱很得意別人把中國(guó)惠普稱為中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的“黃埔軍?！?；很得意只要是從中國(guó) 惠普走的人，不管是怎樣走的，都有公司要；很得意凡是從中國(guó)惠普走的人，到了別的公司 ，還說惠普好。程天縱把這其中的因由歸結(jié)為中國(guó)惠普培養(yǎng)人、尊重人。

程天縱對(duì)中國(guó)惠普的改造從另外一個(gè)方面說，也就是在重塑員工精神，使他們盡快地從第一、第二階段發(fā)展到第三、第四階段。

第一個(gè)階段是自我約束。

就是不做不該做的事?！霸谥袊?guó)惠普，‘不該做的事’包括不做違反《公司商業(yè)道德準(zhǔn)則》或者《員工守則》 中規(guī)定的事項(xiàng)?！辉撟龅氖隆≈吝t到、早退，不依規(guī)定著裝，不戴胸牌，接電話不報(bào)部門及姓名，在辦公室、過道、樓梯間抽煙等等。大到貪污腐敗，收賄送賄，假公濟(jì)私，收受 回扣等等。在企業(yè)外，表現(xiàn)為闖紅燈，違規(guī)穿越馬路，公共場(chǎng)所吸煙，不遵守公共秩序，隨地吐痰等等。”

第二個(gè)階段是自我管理。

意思是做好該做的事?！霸诠?，‘該做的事’就是Position Plan（職務(wù)設(shè)計(jì)）所陳述的具體工作內(nèi)容及責(zé)任。但是根據(jù)80/20定律，簡(jiǎn)單幾頁(yè)的Positi onPlan也只能提及個(gè)大概，日常工作中的大部分還需要靠公司的文化及無形的風(fēng)氣作為工作 指導(dǎo)思想。所以，我們?cè)诨萜諆?nèi)部強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，惠普之道的企業(yè)文化，彈性上下班時(shí)間， 人性化管理，尊重與信任員工，以及種種的培訓(xùn)都是為了養(yǎng)成員工的自我管理能力。”

第三個(gè)階段是自我激勵(lì)。

意思是員工在做好該做的事情以后，去幫助別人，這在需要團(tuán) 隊(duì)協(xié)同工作的大型企業(yè)十分重要。程天縱認(rèn)為，許多企業(yè)為了打破“各人自掃門前雪，不管 他人瓦上霜”的個(gè)體本位主義而使用的物質(zhì)、金錢等外力獎(jiǎng)勵(lì)方法并不可取?！耙坏┻@種外 在的誘因消失，這種助他合作就如同泡沫一般無影無蹤?！背烫炜v認(rèn)為，這種境界依然要靠 自身 培養(yǎng)，“在中國(guó)惠普，我們有許多員工已經(jīng)達(dá)到了這個(gè)境界。我們通過‘員工意見箱’提出 建議，積極參與不同的TaskForce目標(biāo)管理以解決公司的難題。自我激勵(lì)階段的員工能超越 公司及客 戶的期望，贏得客戶的贊美及尊敬，他們慷慨解囊去捐助困難中的同事，他們加班加點(diǎn)去幫 助同事或服務(wù)用戶，這些都是來自內(nèi)心的自我激勵(lì)而且不要求回報(bào)的表現(xiàn)。

第四個(gè)階段是自我學(xué)習(xí)。

“進(jìn)入自我學(xué)習(xí)階段的員工，不需借助外力，不必進(jìn)入課堂， 不需公司培訓(xùn)，他們本身就會(huì)學(xué)習(xí)，如同人體‘新陳代謝’的功能一般。一個(gè)企業(yè)大部分員 工都達(dá)到了這個(gè)境界，企業(yè)就會(huì)始終在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。

1992年，在第一、第二階段，程天縱進(jìn)行工資改革、住房改革、退休金改革，這些都是 為了加強(qiáng)員工的獨(dú)立性，為自我管理打基礎(chǔ)。取消班車，實(shí)行彈性工作制，是為了創(chuàng)造員工 自我管理的環(huán)境。1995年，“我們積極建立‘學(xué)習(xí)中心’，以滿足‘自我激勵(lì)’境界的員工進(jìn)入‘自我學(xué) 習(xí)’階段，并創(chuàng)造了許多出國(guó)工作的機(jī)會(huì)、MBA的課程，以輔導(dǎo)這些有心向上的員工，達(dá)到 他們不斷學(xué)習(xí)的愿望?！背烫炜v認(rèn)為，能力可以培養(yǎng)，但德卻很難改變，”在國(guó)內(nèi)尤其要注重德，因?yàn)閲?guó) 內(nèi)精神文明建設(shè)要比國(guó)外差，在國(guó)外無需考慮就應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則，在國(guó)內(nèi)卻做不到”，“ 因?yàn)殚_假發(fā)票等違反商業(yè)道德行為，我開除了50到60人?！?

程天縱把中國(guó)惠普由一個(gè)國(guó)有企業(yè)變成了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，為此，程天縱還被邀請(qǐng)?jiān)趪?guó)家經(jīng)貿(mào)委舉辦的全國(guó)1000家國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理工商管理培訓(xùn)班上演講。

主管亞太業(yè)務(wù)的惠普公司副總裁理查德·沃明頓也曾評(píng)價(jià)他：“在程天縱先生的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)惠普已成為一個(gè)穩(wěn)固而強(qiáng)有力的組織。我們?cè)谥袊?guó)的各家公司都有一支杰出的隊(duì)伍，使我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)蒸蒸日上?！?

程天縱以自己34年職業(yè)經(jīng)理人的生涯為例，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展之路也提出了自己的建議：選擇專業(yè)經(jīng)理人之路，一、要注意選擇前景看好的大公司，這樣才能水漲船高?！拔以谥袊?guó)惠普做了近六年總裁，職位雖然沒升，但業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了10倍。”二、要爭(zhēng)取不斷晉升的機(jī)會(huì)，突破“天花板”。后來在1997年程天縱離開了惠普，進(jìn)入去美國(guó)德州儀器，任該公司亞太區(qū)總裁。到后來成為富士康副總裁后直至退休。

每當(dāng)回顧自己的職業(yè)生涯發(fā)展，程天縱都會(huì)自然地透露關(guān)于出國(guó)讀MBA這一職業(yè)生涯轉(zhuǎn)折點(diǎn)。的確，MBA在美國(guó)已有100多年的歷史，其對(duì)經(jīng)理人的培養(yǎng)作用已得到企業(yè)和經(jīng)理人的廣泛認(rèn)可。類似惠普或德州儀器等眾多國(guó)內(nèi)外的公司里，都有許多象程天縱這樣的MBA畢業(yè)生的傳奇故事發(fā)生。